Kritik am damaligen Gesundheitsminister

1. Missachtung von fachlichem Rat und Kompetenzverteilung

→ Er entschied eigenmächtig, die Beschaffung im BMG zu zentralisieren — gegen den ausdrücklichen Rat der eigenen Fachabteilungen und der zuständigen Beschaffungsbehörden (z.B. BeschA, BAAINBw).
→ Diese Behörden hatten Erfahrung, Lagerstrukturen und logistische Kompetenz — das BMG dagegen nicht.

„Drama in Milliardenhöhe mit der Entscheidung des damaligen Bundesministers, nachweislich gegen den Rat seiner Fachabteilungen, sich fachfremd und ohne Arbeitsmuskel im Bereich der Beschaffung betätigen zu wollen.“

2. Politisch motiviertes Handeln („Team Ich“)

→ Er handelte nicht im Team der Bundesregierung, sondern verfolgte laut Bericht politisch motivierte Eigenprofilierung — „Team Ich“ statt „Team Staat“.

„Fehlendes ökonomisches Verständnis und politischer Ehrgeiz können ... dazu führen, dass nicht als 'Team Staat', sondern als 'Team Ich' gehandelt wird.“

3. Mangelnde Steuerung und Planung

→ Er ließ die Beschaffung ohne Mengen-, Qualitäts- und Bedarfskontrolle laufen → führte zur massiven Überbeschaffung (Doppelt- bis Dreifachbestellungen).

„Es gab keine bedarfsorientierte Steuerung aus dem BMG selbst. In der Folge wurde über den im Krisenstab festgestellten Bedarf hinaus beschafft.“

4. Fehlkonstruktion und rechtliche Fehler beim Open-House-Verfahren

→ Er trieb das Open-House-Verfahren gegen interne und externe Warnungen voran.
→ Die verwendeten AGBs und Vertragskonstruktionen waren juristisch mangelhaft und führten zu massiven Prozessrisiken.

„Die bundeinterne Kritik am Open-House-Verfahren ... wurde nicht als 'Red Flag' betrachtet.“

5. Versäumnis, rechtzeitig zu korrigieren

→ Als absehbar war, dass die Verfahren aus dem Ruder liefen, wurde keine Kurskorrektur eingeleitet (kein Abbruch, kein Neustart), sondern das fehlerhafte Verfahren weiterbetrieben.

„Die Chance einer Korrektur oder wenigstens Teilkorrektur der getroffenen Entscheidungen blieb ungenutzt.“

6. Überforderung der Verwaltung in Kauf genommen

→ Durch fehlende Struktur und Steuerung überforderte er sein eigenes Haus (BMG) und die beteiligten Akteure — mit der Folge chaotischer Abläufe und hoher Risiken.

„Der überforderte Beschaffungsstab im BMG wurde aufgelöst; die verbliebenen Personen wurden ... nur noch mit externer Betriebsführung eingesetzt.“